MANAGEMENTUL – stil managerial
In literatura de
specialitate din zilele noastre exista doua directii principale de investigatie
a stilului managerial
• Prima este de
natura functionala si este inspirata din literatura clasica – aceasta
cerceteaza stilul managerial democrat, autoritar sau permisiv) sub raportul
manifestarilor, facandu-se abstractie de trasaturile persoanei (K. Lewin,
Tr.Herseni – corelatie intre stil de conducere si pregatirea profesionala,
C.Zamfir – coreleaza tipurile clasice de stiluri de conducere cu modelele X
siY, MZlate).
• de natura
structurala – care investigheaza stilul managerial pornind de la structura
persoanei (I. Moraru – conexiuni intre stilul managerial si trasaturile
psiho-fiziologice ale personalitatii – temperament, caracter siaptitudini – A.
Tabachiu).Tinand cont de cele spuse anterior, putem conchide ca stilul
managerial estereprezentat de o serie de particularitati ale persoanei prin
care managerul isirealizeaza fiecare dintre functiile sale.In plus, este
fundamental ca stilul managerial sa fie raportat la dinamica grupului in care
conducatorul isi exercita activitatea de conducere.
STILUL DE CONDUCERE SI PREGATIREA PROFESIONALA
Tr. Herseni coreleaza
aceste doua componente si propune urmatoarele variante de stil conducere:
• Manageri valorosi profesional cu stil
managerial pozitiv
• Manageri valorosi profesional cu stil
managerial negativ
• Manageri mediocri profesional cu stil
managerial pozitiv
• Manageri mediocri negative nal cu stil
managerial negativ.
Din punctul de vedere
al eficientei, stilurile 1 si 3 (stil pozitiv de conducere) dau rezultate bune
(atat sub raport productiv cat si socio-uman). Stilul 2 implica o deteriorare a
relatiilor socio -umane, in timp ce
varianta 4 este deficitara sub ambeleaspecte (grupurile refuzand sa accepte la
conducere o persoana slab pregatita profesional si cu un stil de conducere
negativ).
STILURILE IN RAPORT CU INTENSITATEA MUNCII
Putem descrie trei
tipuri de manageri ( E. E. Vendrov) :
• Tipul «face tot»,
care gandeste pentru toti.
• Cel care deplaseaza
toate problemele de rezolvat colaboratorilor sai,facandu-i pe acestia sa le
solutioneze in locul sau.
• Cel care realizeaza
o selectie severa a sarcinilor, rezervandu-si doar o serie restransa de probleme considerate a fi de
competenta lui, restul transmitandu-le colaboratorilor sai.
STILURILE DE CONDUCERE SI VOINTA
A.Tabachiu arata ca
exista in raport cu acest criteriu 4 categorii de manageri:
• Cei cu vointa
puternica, care exceleaza in activitate printr-o comanda severa.
• Cei cu vointa
puternica, dar care au si inclinatie spre blandete si indulgenta.
• Cei care au aparent
vointa slaba, dar care sunt in fond exigenti, perseverenti,finalizand sarcinile
incepute si rezolvand problemele existente.
• Cei cu o vointa
slaba, influentati atat de grup cat si de liderii informali.
Exista
o mare deosebire intre management si arta de a conduce.
Management inseamna
„a determina, a realiza, a-si asuma responsabilitatea, a dirija”, pe cand arta
de a conduce reprezinta „a influenta, a ghida intr-o anumita directie”.
Asadar:
• managerii sunt
oameni care fac lucrurile asa cum trebuie
• conducatorii sunt
oameni care fac lucrurile potrivite.
Este vorba deci
despre activitati de viziune si judecata – eficacitate (in cazul managerilor)
versus activitati de stapanire a rutinei – eficienta (in cazul conducatorilor).
Arta de a conduce
este ceva esentialmente uman, desi din pacate in organizatiile contemporane se
pune accent exagerat pe uneltele cantitative formale.
In sprijinul acestei
idei sta constatarea ca persoanele din posturile cele mai inalte isi
petrec 90% din timp
cu altii si virtual acelasi interval de timp preocupati de problemele
celorlalti. Asadar un factor cheie in conducerea eficienta este dezvoltarea creatoare
a sinelui de catre manager.Fara realizarea managementului sinelui conducatorii
ar putea face mai mult rau decat bine, ei putand si provoca probleme nu doar sa
le rezolve. Rezultatul castigarii respectului de sine de catre manager este
fenomenul inducerii la angajati a respectului de sine pozitiv fata de celalalt.
Asadar, respectulde sine al managerilor este molipsitor. Important este ca, o
data castigat respectul de sine (stima de sine pozitiva), eltrebuie pastrat.
Astfel ca, managerii nu trebuie sa foloseasca niciodata, sau foarterar critica
sau sanctiunile in lucrul cu subalternii, iar atunci cand o fac trebuie sa
seasigure de increderea neconditionata a acestora.Stima de sine pozitiva are
legatura cu”intelepciunea emotionala”,care se reflecta in modul in care se raporteaza
liderul la ceilalti.
Bennis
identifica 5 abilitati cheie (ce apartin acestei sfere a intelepciunii emotionale)
folosite de manageri:
1) Abilitatea de a-i
accepta pe oameni asa cum sunt, nu asa cum ar vrea ei sa fie.
2) Capacitatea de a
aborda relatiile cu ceilalti si problemele in termenii prezentului si nu ai
trecutului.
3) Abilitatea de a-i
trata pe ceilalti (persoane apropiate sau straini) cu atentie politicoasa, invatand sa-i asculte si sa aprecieze ceea ce
fac, oferind un feedback
pozitiv stimulativ
pentru acestia.
4) Abilitatea de a
avea incredere in ceilalti, chiar daca riscul pare prea mare.
5) Abilitatea de a
actiona fara o constanta aprobare si recunoastere din partea celorlalti, mai
ales ca sarcina liderului consta in a-si asuma riscuri, care de multe ori nu
sunt agreate de subalterni (risc = schimbare).
Managerii
trebuie sa integreze tensiunea provocata de esec prin invatare, profitand de pe
urma acestuia. Fiecare pas fals trebuie privit ca o ocazie favorabila si nu ca
pe sfarsitul lumii. Lectia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri
eficiente este invatata adesea prin intermediul experientei. Asadar nu este
suficient ca liderul sa aiba un respect de sine pozitiv si nici sa realizeze o
estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficienta.
Pentru ca un
conducator sa aiba succes (sa fie eficient) trebuie sa se petreaca o fuziune
intre respectul de sine pozitiv si optimism in legatura cu un rezultat
dorit.Efectul unui astfel de stil de conducere este imputernicirea celorlalti
de a transforma intentia in realitate si de a o mentine. Deci puterea devine o
dovada activa, schimbatoare in tranzactiile creatoare, productive si
comunicative. Imputernicirea reprezinta actiunea reciprocitatii puterii, ea
punand dualitatea in miscare.
Lucrul esential in
arta de a conduce este faptul ca stilul managerului ii trage pe
oameni,
mai degraba decat sa-i impinga. Acest stil motiveaza prin identificare mai
mult
decat prin recompense si sanctiuni.
COMPONENTELE
IMPUTERNICIRII
· Semnificatia = a da impresia oamenilor ca
inseamna ceva in organizatie, ca au rol important in activitatile desfasurate
pentru indeplinirea viziunii liderului
· Competenta = dezvoltare si invatare la locul
de munca
· Sentimentul comunitatii = a te simti alaturi
de ceilalti in atingerea unui scop, sa fii parte a unui tot (organizatia)
· Satisfactia (amuzamentul)
Un manager este un lider eficient daca stie ce vrea, comunica
aceste intentii, se
pozitioneaza corect
si imputerniceste forta de munca. Pentru a realiza aceste obiective este nevoie
de existenta unor aptitudini, care daca nu exista sau sunt insuficient
dezvoltate, trebuie educate, formate. In continuare, Bennis ofera modele de
tehnici de formare a acestor aptitudini in cadrul fiecarei strategii in parte.
Raportandu-se
la viziune, avem o noua deosebire intre lider si manager:
- liderul opereaza
asupra resurselor emotionale si spirituale ale organizatiei,asupra valorilor,
devotamentului si aspiratiilor membrilor ei
- managerul opereaza
asupra resurselor fizice ale organizatiei, asupra capitalului, materiilor
prime, tehnologiei, abilitatilor umane ale acesteia
- un manager
competent poate face ca oamenii dintr-o organizatie sa-si castige traiul
- un manager excelent
are grija ca munca din organizatie sa fie productiva si eficienta, de calitate
- liderul eficient
este cel care ii ajuta pe membrii organizatiei sa devina mandri de munca lor,
obtinand satisfactie profesionala.
In conditiile unor
schimbari rapide ale societatii, ale diversitatii factorilor care actioneaza
asupra organizatiilor, este destul de greu sa se stabileasca o viziune pe care
sa se concentreze atentia liderilor. In plus, cu cat este mai mare organizatia,
cu atat este mai mare numarul de viziuni, cu atat va fi mai mare complexitatea
lor de interactiune si cu atat mai rapida schimbarea semnificatiei lor de-a
lungul timpului
Activitatile fundamentale ale liderilor:
- depasirea rezistentei
la schimbare <= unii prin putere si control, altii prin angajare (metoda
eficienta)
- intermedierea
nevoilor celor din organizatie sau din afara ei (clienti); pentru asta trebuie
sensibilitate si perceptie clara a pozitiei organizatiei
- responsabilitate
pentru morala si normele care guverneaza comportamentul celor din organizatie;
liderul poate stabili acel set de norme prin: puterea exemplului, prin alegerea
cu grija a personalului sau prin intarirea comportamebtelor pozitive si sanctio-narea
celor negative.
Invatarea este
„combustibilul” esential pentru un lider, fie ca el invata din experienta, de
la altii. Cert este ca pentru a fi un lider de succes trebuie sa inveti continuu.
Important este si modul in care se invata. Pentru a realiza un management eficient,
liderul trebuie sa invete intr-un context organizational. Pentru aceasta
liderii trebuie sa-si dezvolte un set de abilitati, numite de Donald Michael „noua competenta”:
1.sa rasplateasca si
sa contribuie alaturi de ceilalti fara de incetare
2.sa accepte
greseala
3.sa reactioneze la
viitor
4.sa devina
competent in mod impersonal (ex. sa asculte, sa se educe, sa faca fata
conflictelor)
5. sa reuseasca sa se
cunoasca pe sine insusi.
Conducerea (term.
englezesc – leadership) este un atribut al unui post de munca, o caracteristica
a unei persoane si o categorie de comportament. O persoana conduce cand ii
poate influenta pe altii sa faca ceva pentru ca „asa vor” si nu pentru ca se
tem de consecintele nesupunerii, sau pentru ca se supun automat cerintelor
oficiale.
Conducerea apartine
asadar proceselor de influenta sociala.
FUNCTIILE CONDUCERII
1.Una dintre
functiile conducerii consta in coordonarea actiunilor indivizilor si
grupurilor, astfel incat fiecare angajat sa stie ce trebuie sa faca exact.
2.Conducerea are si
rolul de a asigura stabilitatea intr-un mediu turbulent, prin acomodarea rapida
a organizatiei sau a grupului.
3.Intr-un mediu
„incremenit” insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind sa provoace
schimbarea, printr-o variabilitate interna capabila sa „perceapa” alternative
de actiune.
4.O alta functie a
conducerii este sa asigure o forta de munca stabila, ea actionand ca tampon
intre parti ale organizatiei aflate in conflict.
5.Responsabilitatea
majora a managerilor (superiori) este de a lua decizii strategice, de a formula
politici organizationale si de a amortiza efectele mediului.
6.La niveluri
organizationale intermediare, comportamentul organizational are ca obiect
principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau
dezvolta-rea structurilor existente.
7. La nivel primar,
functia conducerii consta in administrarea structurilor formale existente.
Deci, „nu toti
liderii dintr-o organizatie”, conchide S. Chirica, „au aceleasi responsabilitati.
Tipurile diferite de conducere sau comportament la care pozitiile
ii obliga necesita
stiluri cognitive si caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune
ampla si charisma – la „varf”, realizarea politicilor prin operatiunile de zi
de zi ale unui grup – la „baza”, integrarea celor doua perspective – la nivelul
intermediar, departamental”
CONDUCEREA
CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP (PATH –GOAL THEORY)
Conform acestei
teorii (House – 1970, Evans – 1970), conducerea inseamna felul in care liderii
pot facilita performantele, aratand subordonatilor ca ele pot fi instrumentale
in obtinerea recompenselor dorite de ei.
Conducerea are 2
functii importante (Evans):
1.Clarificarea
cailor – path clarification
2.Cresterea
numarului de recompense disponibile subordonatilor.
1.Clarificarea
cailor – path clarification
Se refera la masura
in care liderul ajuta subordonatii sa inteleaga prin ce comporta-mente pot fi
atinse scopurile si obtinute recompensele dorite de ei.
Liderul:
- asigura contingenta
satisfactie – performanta
- ofera directionare
spre obiective
- inlatura
obstacolele din calea atingerii scopurilor.
2.Cresterea numarului de recompense disponibile subordonatilor
Liderul:
-este sprijin
subordonatilor, avand grija de confortul, status-ul si prosperitatea acestora
-trebuie sa
recunoasca si sa activeze trebuintele lor
-sa-i ajute sa-si
clarifice expectantele
-sa sporeasca
oportunitatile de satisfacere a aspiratiilor acestora
-este eficient daca
reuseste sa arate subordonatilor cum pot sa-si atinga propriile scopuri
cooperand si nu opunandu-se sefilor lor.
Factorii
contingentiali
Aceasta teorie arata,
ca si teoria lui Fiedler, rolul factorilor situationli in determinarea
eficientei comportamentelor de conducere. Cele 2 categorii de variabile situationale
sunt:
- caracteristicile
subordonatilor
- factorii de mediu.
1.Caracteristicile
subordonatilor determina reactia lor la comportamentul liderilor. Dintre cele
care influenteaza cel mai mult comportamentul sunt:
• Autoritarismul. E.
Fromm considera autoritarismul drept o strategie de a scapa de libertate.
Autoritaristii cred ca puterea si diferentele de statut dintre oameni trebuie
respectate.
Personalitatea
autoritarista are anumite trasaturi:
- comportament
pretentios cu subalternii, directiv, exercitand un control intens
- comportament supus
si respectuos cu superiorii
- teama de
schimbarile sociale
- tendinta de a-i
judeca intens si categoric pe ceilalti
- rigiditate
intelectuala
- neincredere,
suspiciune
- raspuns agresiv la
constrangere
- subordonatul
autoritarist tinde sa recunoasca liderul tot intr-o persoana autoritarista
- receptivitate
scazuta la stilul participativ de decizie (de conducere)
- preferinta pentru
competitie
- recurge des la
tacticile conflictului, transformand competitia in conflict, fragmentand
grupul.
• Dogmatismul = stil
cognitiv particular caracterizat prin inchistare intelectuala si
inflexibilitate.
Trasaturi:
- managerul dogmatic
ia decizii rapide, pe baza unei informari limitate, fiind convins de corectitudinea
lor
-
subordonatul dogmatic, tipul „gardianului intelectual”, vegheaza ca opiniile sefului
sa nu fie tulburate de opinii contrare.
•
Complexitate – simplitate cognitiva = capacitatea persoanei de a utiliza mai
multe dimensiuni conceptuale in perceptia realitatii, preluand din mediu mai
multe informatii si organizandu-le pentru a capata un sens.
Oamenii
cu complexitate redusa:
-
utilizeaza judecati radicale, stereotipe
-
comportamentul lor = ancorat in conditii externe
-
contributie redusa la analiza situatiilor si la luarea deciziilor
-
adera rapid la un punct de vedere
-
pot coopera, dar in mod partizan sau inconsecvent.
Oamenii
cu complexitate ridicata:
-
practica un stil de conducere participativ eficient
-
inteleg situatii complexe, utilizand mai multa informatie, integrand-o pe cea discrepanta
-
iau in calcul mai multe solutii posibile la o problema.
•
Locul controlului.
Cei
care un loc intern al contolului
-
cred ca rezultatele si recompensele depind de eforturile si de capacitatile
proprii
-
sunt multumiti de un stil de conducere participativ.
Persoanele
cu loc extern al controlului:
-
cred ca personal nu pot avea nici un control al recompenselor
-
sunt satisfacuti de un stil de conducere directiv.
Rezultatele
stilului de conducere practicat de lider se masoara in atitudinea de aceeptare
sau de neacceptare a acestuia de catre angajati, prin motivatia acestora
sisatisfactia lor in munca.
Un
stil directiv va avea o influenta pozitiva asupra angajatilor cu complexitate redusa
si cu locus intern al controlului, in timp ce un stil marcat de sustinere din partea
angajatilor este adecvat daca acestia au activitati stresante, frustrante. Stilul
participativ este adecvat in cazul sarcinilor ambigue, dar interesante pentru
angajatii cu complexitate cognitiva.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
„Este o centrare
constanta si sitematica pe scopuri si directii orientative si o incercare de a
determina pe fiecare membru al organizatiei sa faca la fel, la locul sau de
munca” (Odiorne, 1981). Managementul prin obiective este o tehnica bazata pe un
sistem de conducere concentrat pe rezultate. Figura centrala a acestui sistem
este persoana din varful ierarhiei. Managementul prin obiective (MPO) – ca
anticipare si consimtire MPO = proces prin care mana-gerul superior si cei
subordonati identifica scopurile comune organizatiei, definesc domeniile majore
de responsabilitate ale fiecaruia, in termeni de rezultate expectate si
utilizeaza masura-rea lor ca ghid pentru functionarea organizatiei si evaluarea
contributiei fiecarui membru.MPO nu este doar un proces de sus in jos, ci este
un management prin consimtamant.
Surse
de rezistenta la MPO
1.
MPO schimba locul puterii in organizatie (MPO intampinand rezistenta din
partea
celor care isi simt puterea amenintata)
2.
Relatiile culturale autoritariste (MPO fiind un stil participativ)
3.
Contrareactia (mai ales atunci cand introducerea MPO este brutala)
4.
Loialitatea fata de subunitatea proprie (oamenii fiind legati de grupul
propriu,
nesimtindu-se
legati de strategiile globale)
5.
Profesionistii pot percepe MPO ca o cerinta puternica spre conformitate si
uniformizare.
MODELUL LEGATURILOR DIADICE VERTICALE
Liderii
nu isi trateaza subalternii la fel, avand relatii mai stranse cu unii, de tip
biunivoc,
bazate pe incredere, afectiune, influenta reciproca si scopuri comune.
Acestia
alcatuiesc „in-group”-ul, toti ceilalti facand parte din „out-group”, fiind
exclusi
din activitatile importante.
Liderul
este cu atat mai eficient cu cat „in-group”-ul sau organizational este
mai
cuprinzator, cu cat este mai ridicat procentul subalternilor care se simt
apropiati
lui, sustinuti, valorizati, recompensati.
10
PERCEPTIA CONDUCERII: UN MODEL AL
PROCESARII INFORMATIEI SOCIALE
Pentru a explica
fenomenul conducerii – din perspectiva cognitiva – trebuie
specificati factorii
care separa liderii de non-lideri, dar si procesele perceptive
prin care liderii
sunt identificati de catre cei care ii urmeaza.
Intr-un model de
procesare a informatiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea
prin 2 procese
calitativ diferite:
- unul bazat pe
recunoastere (ex. daca cineva este onest, inteligent, deschis, el poate fi
recunoscut ca avand calitati de conducerea)
- altul, inferential
(ex. cand o persoana este considerata direct responsabila de rezultatul
favorabil al unei activitati importante, poate fi inferata conducerea activitatii
de catre acea persoana). Ambele procese pot fi automate sau controlate.
Autori precum (Hambrick
si Finkelstein, 1987, Lord si Maher, 1990) considera ca impactul conducerii
asupra rezultatelor organizationale depinde de „gradul de discretie -
libertate- manageriala”.
1. Numai daca
managerii au libertate de actiune, ei pot influenta performanta.
2. In plus,
perceptiile conducerii afecteaza cantitatea de libertate pe care
managerii si-o pot
permite in actiunile lor fizice (ex. alocarea resurselor) dar si
in comportamentul lor
simbolic, legat de valorile organizatiei (limbaj, natura
relatiilor etc.).
3. Influenta, puterea
liderului deriva din perceptiile subordonatilor.
MODELUL CONDUCERII TRANSFORMATIONALE, CHARISMATICE
Conform acestui
model, liderul eficient este acela care poate induce schimbari majore in
atitudinile si convingerile subordonatilor si adeziune la scopurile si misiunea
organi-zatiei.
FACTORII
TRANZACTIONALI AI CONDUCERII
Liderii
tranzactionali conduc prin intarirea contingenta pozitiva ( = schimb activ
intre lider si angajati, care sunt recompensati si recunoscuti pentru
realizarea obiectivelor pe care le-au stabilit cu liderul – prin plati
suplimentare, recunoastere sociala) sau negativa (prin centrarea asupra
greselilor, amanand decizia sau evitand sa intervina pana cand se intampla ceva
rau).
Managementul prin
exceptie = tranzactii care pot lua o forma activa sau pasiva, distinctia intre
cele doua forme bazandu-se pe momentul interventiei liderului:
- in cea activa –
liderul urmareste performantele subordonatilor in mod constant, anticipand
erorile => cauta activ orice deviatie de la expectante (pe care le clarifica
si le comunica anterior acestora)
- in cea pasiva –
liderul intervine cu critici si reprosuri numai dupa ce au aparut greselile,
fara sa le fi comunicat anterior subordonatilor standardele si expectantele.
Acest tip de
conducere este mai mult decat o tranzactie corectiva sau constructiva.
Prin
cele 3 componente ale conducerii tranformationale (Bass):
-
consideratie individualizata
-
stimulare intelectuala
-
charisma, liderul este capabil sa transforme motivatia subordonatilor si sa conduca
la performante peste expectantele initiale.
Acest
lucru se poate obtine prin 3 mecanisme:
-
sporirea de catre lideri a importantei si a valorii rezultatelor ce trebuie
obtinute
-
motivarea subordonatilor de a transcede interesele imediate si de a se implica
in
obiectivele
organizatiei
-
schimbarea si extinderea trebuintelor subordonatilor.
STILURI SI MODELE DE CONDUCERE A
ORGANIZATIILOR
Primele studii
privind conducerea eficienta s-au centrat pe identificarea acelor trasaturi de
personalitate care fac dintr-o persoana un conducator eficient. Premisa de la
care se pornea consta in faptul ca pentru a fi un „bun conducator” un
individtrebuie sa posede anumite calitati de genul: initiativei, perseverentei,
increderii in sine, capacitatii de influentare etc. Acest model a fost
influentat de teoria lui Max Weber privind autoritatea charismatica - indivizii
= inzestrati cu calitati supranaturale, care ii distanteaza de restul
oamenilor, facandu-i sa fie ascultati si urmati de ceilalti. Insa s-a dovedit ca
de fapt aceste trasaturi in sine nu determinau o conducere eficienta, ci modul
lor de combinare si de exteriorizare in actiune la fiecare conducator in parte. S-a trecut asadar la
o alta abordare a eficientei conducerii care accentua pe un „stil de conducere
optim”, intrucat s-a constatat ca un stil de conducere poate fi eficient intr-o
situatie (context) si in alta nu. Se muta astfel accentul de pe lider pe
situatie. Stilul de conducere este determinat de o serie de factori precum:
caracteristicile conducatorului, ale subordonatilor, natura sarcinii de munca,
nivelul organizational, mediul extern etc.
Putem spune
ca personalizarea conducerii se constituie la confluenta dintre caracte-risticile
individuale si situatia cu care se confrunta conducatorul.
Personalizarea
inseamna identificarea cu un anumit stil de conducere, adica cu o anumita
strategie in vederea atingerii unor rezultate. Solutia optima presupune sa prezentam
diferite variante de stiluri de conducere experimentate, incercate din punctul
de vedere al eficientei, fiecare conducator trebuind apoi sa opteze pentru
diferite elemente ale stilurilor identificate, configurandu-si propriul stil de
conducere.